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"Dinner in the Sky"? Prefiro "In the Tree".

por Robinson Kanes, em 22.08.17

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Fonte das Imagens: http://www.redwoodstreehouse.co.nz/photo-gallery/

 

Uma das "últimas" tendências na área dos eventos e até do turismo é o "Dinner in the Sky", ou seja, "Jantar no Céu". Não estou a falar de uma reedição da "Última Ceia" mas agora com palco nas alturas e muito menos no "Cenáculo", em pleno Monte Sião. Também ninguém vai trair o organizador do jantar, é mesmo um jantar numa plataforma suspensa e suportado por gruas com chefs famosos a servirem. 

 

Pessoalmente não é uma iniciativa que aprecie, mesmo que digam que é moderno. Além de que... Se alguém beber bastante corre o risco de cair (não acontece, estarão presos).

 

No entanto, para comer nas alturas, um dos locais/iniciativas que mais me encantou foi recomendado por um colega austríaco na Nova Zelândia, mais precisamente em Warkworth, Auckland. O resultado é fazer a refeição nas árvores, uma espécie de regressar às origens mas de uma forma bem mais conseguida e bem mais ecológica que a anterior. Estou a falar da "Reedwoods Treehouse", um conceito de restauração extremamente interessante. Também é nas alturas, mas bastante mais natural e humano. 

 

Saborear uma refeição ou celebrar uma festa no meio da floresta, tendo para isso de atravessar uma plataforma de madeira entre as árvores e entrar num "ninho" é algo de singular. Actualmente, a "Reedwoods Treehouse" ainda só pode ser utilizada para eventos privados mas é sem dúvida um ideia excelente e que poderia ser transposta para as nossas florestas. Quando nos queixamos que a floresta está ao abandono, pode ser uma forma de rentabilizar um espaço garantindo, contudo, o equílibrio com a natureza. Ainda me lembro, quando apresentei esta ideia a um investidor e a duas câmaras, a perplexidade de todos. Embora não fosse algo novo a reacção foi esta: "acha que somos macacos para comer em árvores?". Tivesse eu falado de um jantar suspenso por gruas mas que tem mais visibilidade talvez tivesse tido mais sorte.

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O conceito é fantástico, ecológico e de extremo bom gosto criando uma experiência inesquecível. Com Portugal a ser o foco do turismo internacional, bem podemos ter uma forma de fazer o mesmo chegar a locais mais recônditos e menos conhecidos e com isso desenvolver um turismo sustentável e com reais impactes positivos no local. Além disso, a estrutura foi construída em apenas 66 dias! Quando falamos em "Turismo para Todos" não nos podemos esquecer de incluir no "todos" os que cá estão sob pena de cometermos erros que outros já se arrependeram e agora se encontram a corrigir.

 

Se ser macaco é isto, pois bem, trepemos às àrvores e aproveitemos este espaço!

 

Querem saber como tudo começou? Sigam esta ligação e vejam como uma campanha de marketing acabou por dar origem a este espaço.

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Donald Trump já está a proceder às mudanças que tinha prometido... haja alguém, para o bem ou para o mal, que cumpra aquilo que promete.

 

No entanto, uma das coisas menos boas de Trump abriu portas para uma discussão deveras interessante. Se por um lado temos o discurso contra a imigração de Trump, pelo outro, temos cidades como Los Angeles, New York e até outras de menor dimensão como San Diego a chamarem a si a decisão de não tomarem partido no discurso e política anti-imigração. Assistimos à criação de uma espécie de autonomia que vai ao encontro das suas necessidades e desenvolvimento.

 

À semelhança de outras cidades pelo Mundo, são cada vez mais as cidades que se assumem como verdadeiras nações - cidades-estado fazendo aqui a colagem às cidades-estado gregas da Antiguidade.

 

A vantagem de termos muitas cidades deste género deve-se à proximidade com os cidadãos e com a realidade. Do ponto de vista admnistrativo, social e económico um Governo mais próximo da realidade e especificidades daquilo que administra parece-me ser muito mais eficiente que um poder central, muitas vezes alheio às realidades locais. Existem cidades que, pela sua capacidade de desenvolvimento, conseguem suplantar países... além disso, a reunião de consensos entre as diferentes partes (por exemplo, diferentes presidentes de câmara) torna-se mais fácil, sendo que o foco, mais que a um nível central e político, pode ser mais holístico. Até a própria eleição dos orgãos de governo pode ter como base a associação de cidadãos ou de indivíduos com conhecimento e obra feita e não somente um conjunto de "oportunistas partidários" incubados numa máquina partidária para partirem à conquista de territórios que desconhecem.

 

Podemos dizer que é uma espécie de área metropolitana... pode ser efectivamente, mas não podemos colocar interesses partidários ou lutas pelo poder à frente do desenvolvimento das cidades. O afastamento, por exemplo, face ao poder central, é também uma mais-valia. Contudo, não podemos, como se faz em Lisboa... governar a cidade como uma espécie de catapulta para outros voos.

 

Não podemos chegar ao ponto de cada um estar voltado para si em muitas decisões... muito do caos que se vive na periferia de Lisboa deve-se a essa falta de diálogo e concertação nas políticas de transportes, habitação, ambiente e não só. Cada um por si, e damos por nós numa completa  não-identificação com o meio por parte dos cidadãos.

 

 

Não podemos ter alguém no Montijo, Alcochete, Mafra ou até Vila Franca de Xira a utilizar o diálogo do "tenho que ir a Lisboa" como se isso fosse ir de Vladivostok a Moscovo para resolver um qualquer assunto. Não podemos ter uma espécie de "apatia" face a Lisboa nos subúrbios da cidade, pois na realidade também esses subúrbios são Lisboa. Não precisamos de perder a nossa identidade, aliás, esse afastamento é que tem gerado a perda de identidade por parte de muitas localidades. Nas cidades-estado existe espaço para tudo... se dentro de Lisboa conseguimos ter as áreas de excelência para a vida nocturna, porque não podemos ter a zona rural de Lisboa em Alcochete, ou até Mafra?

 

E as vantagens que podemos retirar na relação dessas cidades-estado com outras regiões? O Mundo está a mudar e as cidades são o futuro... enquanto permanecermos nos nossos pequenos "feudos", leais a uma "coroa" que distribui títulos e riqueza consoante as influências deste ou daquele "nobre", não conseguiremos competir com os nossos parceiros europeus e até, em outras distâncias mais longínquias... e aí, não existirá Web Summit que nos valha, seja qual o país em que esta se estabelecer.

 

Fonte da Imagem: Própria.

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No seguimento de um artigo de 21 de Novembro de 2016 (vide aqui) e como não devo ter que fazer num Sábado de Janeiro, volto a abordar um tema que me interessa bastante.

 

As intervenções ao nível da gestão baseadas nas artes podem assumir um sem número de formas que vão desde o teatro organizacional, workshops de teatro passando pela poesia, pintura, escultura, dança e até formações musicais dirigidas por maestros ou agrupamentos.

 

No entanto, ainda não percebemos o porquê desta importância. O que mudou? Porque são efectivamente necessárias as artes? Serão elas a solução? Será que as artes enfrentam também o dilema de se assumirem como um instrumento de desenvolvimento e sustentabilidade nas sociedades pós-modernas? Destaco alguns pontos, e acrescento outros, com base num estudo de Adler (Adler, 2006):

 

  • O modo como estamos interligados actualmente: o mundo gira de forma tão rápida e está de tal modo ligado que as técnicas de planeamento analíticas e pragmáticas não bastam, bem como uma simples oferta de produtos. É preciso inovar porque eventualmente os MBA como os conhecemos actualmente poderão estar obsoletos.

 

  • Domínio das forças de mercado: o sector privado é agora o grande actor internacional, com cerca de metade das 100 grandes economias a serem multinacionais e não países. Além de que os países estão mais limitados na prossecução de um estado providência. Como então garantir o sucesso da economia actual, garantindo a cidadania activa participativa e livre? A sociedade actual está em construção, é o momento dos artistas se afirmarem nessa construção com inputs válidos e benéficos para todos. Além disso, estes já não trabalham, como em épocas anteriores para regimes autoritários ou Estados tendo de voltar-se agora para o mercado.

 

  • Ambiente turbulento, complexo e caótico: o ambiente controlado já não existe, ou seja a melhoria contínua já não é suficiente. O que hoje é o “último grito”, amanhã estará obsoleto. Existe assim a profunda necessidade de ter o processo criativo em constante movimento dentro das empresas. Não basta gerir, é preciso criar e, não é por acaso que é lugar comum dizer que os artistas tendem a estar à frente do seu tempo. Acresce a questão da organização dentro das próprias empresas que já não funcionam em pirâmide (hierarquia) mas em rede. Também o trabalho “isolado” é neste contexto forçado a ser um trabalho em equipa. Aqui, os artistas podem desenvolver um papel preponderante, senão vejamos uma peça de teatro ou uma orquestra e imaginemos as lições de consistência e sucesso que daí podemos tirar no que concerne ao trabalho em equipa. Uma outra nota para o planeamento que não é mais o que era: improvisar e bem, saber reagir, estar atento são cada vez mais as palavras de ordem. Em tempo real é preciso reagir muitas vezes perante o fracasso do planeamento ou até diante da inutilidade do mesmo face a determinada adversidade. Para tal acontecer, é preciso criar relações entre as equipas assentes na confiança e na interacção. O planeamento sequencial está obsoleto. Quem melhor que um actor de teatro, por exemplo, para passar o conhecimento de como improvisar sem vacilar, atingindo o sucesso da peça?

 

  • A tecnologia reduz o custo da experimentação: mais que experimentar, actualmente procura-se criar, aliás os dois conceitos chegam a confundir-se. É fundamental que o espírito criativo esteja presente, posto que a própria tecnologia já é um garante de experimentação low-cost.

 

  • Sucesso: já não chegam os bons salários ou até o status laboral. São cada vez mais os indivíduos que procuram com o seu trabalho mudar as vidas de alguém, perceber que todo e qualquer acto tem a sua marca e muda alguma coisa. Esse tem sido um dos focos dos estudos sobre motivação no trabalho. Humanizar é preciso. O antigo Presidente dos Estados Unidos, John Fitzgerald Kennedy já dizia que “se os políticos soubessem poesia, e mais poetas soubessem de política, estou convencido que o mundo seria um lugar melhor para se viver” (Palavras proferidas num discurso na Universidade de Harvard a 14 de Junho de 1956 ainda como senador).

Teria Kennedy razão naquilo que dizia?

 

O estudo de Adler: 

Adler N. J. (2006), “The Arts & Leadership: Now that we can do anything, what will we do?” Academy of Management Learning & Education, Vol. 5, No. 4, 486-499.

 

Fonte da Imagem: www.pixbay.com

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Engagement. Sabemos Mesmo o que Andamos a Fazer?

por Robinson Kanes, em 04.11.16

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Um sem número de situações a ocorrerem na sociedade pós-moderna, sobretudo no Ocidente, tem origem em modas. Mesmo quando a origem é desconhecida, rapidamente se massifica e, em muitas situações, perde a sua verdadeira essência ou até utilidade e com isso se criam autênticas práticas que nada têm a ver com a realidade.

 

Quantas práticas actuais, sobretudo no mundo organizacional, não são uma forma de gerar dividendos para consultores ou oportunistas que adulteram um conceito de modo a tornar um serviço mais vendável e por vezes ineficiente?

 

Ainda me recordo do que Lipovetsky diz acerca da moda, nomeadamente que “a vontade de exprimir uma identidade singular, a celebração da identidade cultural pessoal, foram uma força produtiva, o próprio motor da mutabilidade da moda”. Este também conclui que actualmente as coisas são um pouco diferentes, sobretudo em termos de individualidade. Uma delas está relacionada com um conceito/prática, que não é novo, mas continua a ser altamente discutido e observado.

 

Depois de ter utilizado um questionário online (e grátis), sem qualquer significado científico, cheguei à conclusão que numa população de indivíduos empregados em Portugal Continental, 42 de uma amostra de 50 demonstrou desconhecer o significado de “Engagement”, nomeadamente ao nível da sua aplicação nas organizações empresariais.

 

Em Portugal e em muitos países da Europa este conceito é conhecido, é abordado como a salvação do bem-estar e da produtividade nas organizações, é defendido pelos gurus da temática e também, pelos gurus que dizem praticá-lo nas suas organizações mas não fazem a mínima ideia do que estão a falar (salvem-se os que sabem do que falam e que são bastantes). Todavia, se bem aplicado, também é uma boa forma de transformar, em alguns casos, aplicações simples e baratas em grandes processos.

 

Mas, e posto que a discussão é vasta, centremos esta abordagem no engagement. Ao contrário de muito daquilo que vou ouvindo pelo país, sobretudo em conferências e não só, engagement não é felicidade no trabalho, não é, e aí vem outro conceito que hoje em dia vejo ser tão mal utilizado, wellness e muito menos é bem-estar (atenção que estes dois conceitos não são sinónimos).

 

Colaboradores cuja estratégia de engagement esteja a ter bons resultados, são aqueles que realmente são eficientes e querem ter uma palavra a dizer na organização, em termos temporais e em termos de trabalho. Contudo, paradoxalmente, tendem a confundir-se alguns conceitos, nomeadamente o de satisfação no trabalho com engagement. A primeira, apesar de importante no seio de organização, não é mais do que estar bem no local de trabalho, em suma estar feliz com o seu trabalho, é querer estar naquele espaço e sentir-se bem no curto, ou no médio prazo. Não vamos cair, sobretudo nesta fase, na tentação de usar uma linguagem demasiado complexa para algo... tão simples.

 

Engagement não é somente estar com “um sorriso” no trabalho e lá querer estar. Engagement é trabalho árduo e a modo de como estamos dispostos a aplicar o melhor de nós nesse mesmo trabalho e no fundo, até onde pretendemos ir (Woodward, Nancy, 2014).

 

Consequentemente, advém a importância da retenção, ou seja quanto tempo pretendo ficar na organização. Dou um exemplo que retiro de uma prática de compensation - um valor de remuneração, considerado justo e em linha com os demais profissionais da área, pode gerar uma maior satisfação no local de trabalho. No entanto, essa “compensação” pode estar longe de os manter comprometidos com a organização. É preciso ir mais longe, pensar um pouco mais e ser capaz de desenvolver uma estratégia e isso, infelizmente, ainda não está ao alcance de todos. Uma ressalva que é preciso impor - não significa que ambos os conceitos, satisfação e engagement, não se possam cruzar e até partilhar sinergias e abordagens – um exemplo está relacionado com os managers. Imaginemos que, se um colaborador se encontra em sintonia com um manager, isso terá impactes não só na sua satisfação com o trabalho, mas também nos esforços que empreenderá para levar a bom porto os objectivos propostos.

 

Uma estratégia de engagement é um verdadeiro desafio e não uma obrigação, uma imposição ou até uma moda. É o desafio de passar do nível da procura de colaboradores “satisfeitos” para um patamar de comprometimento e isso só é alcançável com programas bem definidos quer a nível global quer a um nível mais próximo.

 

Digo muitas vezes que o sucesso da guerra se deve ao conjunto dos pelotões, os verdadeiros operacionais. Apresento assim, três exemplos: o primeiro está relacionado com o estabelecimento de relações: people who enjoy their coworkers more, enjoy their work more. O segundo com o posicionamento na organização, um colaborador na posição certa é um colaborador mais produtivo e com maior entrega (sim, é um facto, uma boa estratégia de engagement não começa nas “paredes” da organização, mas bem antes do potencial colaborador chegar a esta). E finalmente, é importante que os indivíduos sintam que o seu trabalho tem impacte na organização e na comunidade, independentemente do grau de responsabilidade ou até dificuldade. A propósito deste exemplo e de como é possível conseguir bons resultados já Malraux dizia (vide “A Esperança”) que “do momento em que se aceita uma responsabilidade, é forçoso sair vitorioso”.

 

Bom fim de semana,

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