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No seguimento de um artigo de 21 de Novembro de 2016 (vide aqui) e como não devo ter que fazer num Sábado de Janeiro, volto a abordar um tema que me interessa bastante.

 

As intervenções ao nível da gestão baseadas nas artes podem assumir um sem número de formas que vão desde o teatro organizacional, workshops de teatro passando pela poesia, pintura, escultura, dança e até formações musicais dirigidas por maestros ou agrupamentos.

 

No entanto, ainda não percebemos o porquê desta importância. O que mudou? Porque são efectivamente necessárias as artes? Serão elas a solução? Será que as artes enfrentam também o dilema de se assumirem como um instrumento de desenvolvimento e sustentabilidade nas sociedades pós-modernas? Destaco alguns pontos, e acrescento outros, com base num estudo de Adler (Adler, 2006):

 

  • O modo como estamos interligados actualmente: o mundo gira de forma tão rápida e está de tal modo ligado que as técnicas de planeamento analíticas e pragmáticas não bastam, bem como uma simples oferta de produtos. É preciso inovar porque eventualmente os MBA como os conhecemos actualmente poderão estar obsoletos.

 

  • Domínio das forças de mercado: o sector privado é agora o grande actor internacional, com cerca de metade das 100 grandes economias a serem multinacionais e não países. Além de que os países estão mais limitados na prossecução de um estado providência. Como então garantir o sucesso da economia actual, garantindo a cidadania activa participativa e livre? A sociedade actual está em construção, é o momento dos artistas se afirmarem nessa construção com inputs válidos e benéficos para todos. Além disso, estes já não trabalham, como em épocas anteriores para regimes autoritários ou Estados tendo de voltar-se agora para o mercado.

 

  • Ambiente turbulento, complexo e caótico: o ambiente controlado já não existe, ou seja a melhoria contínua já não é suficiente. O que hoje é o “último grito”, amanhã estará obsoleto. Existe assim a profunda necessidade de ter o processo criativo em constante movimento dentro das empresas. Não basta gerir, é preciso criar e, não é por acaso que é lugar comum dizer que os artistas tendem a estar à frente do seu tempo. Acresce a questão da organização dentro das próprias empresas que já não funcionam em pirâmide (hierarquia) mas em rede. Também o trabalho “isolado” é neste contexto forçado a ser um trabalho em equipa. Aqui, os artistas podem desenvolver um papel preponderante, senão vejamos uma peça de teatro ou uma orquestra e imaginemos as lições de consistência e sucesso que daí podemos tirar no que concerne ao trabalho em equipa. Uma outra nota para o planeamento que não é mais o que era: improvisar e bem, saber reagir, estar atento são cada vez mais as palavras de ordem. Em tempo real é preciso reagir muitas vezes perante o fracasso do planeamento ou até diante da inutilidade do mesmo face a determinada adversidade. Para tal acontecer, é preciso criar relações entre as equipas assentes na confiança e na interacção. O planeamento sequencial está obsoleto. Quem melhor que um actor de teatro, por exemplo, para passar o conhecimento de como improvisar sem vacilar, atingindo o sucesso da peça?

 

  • A tecnologia reduz o custo da experimentação: mais que experimentar, actualmente procura-se criar, aliás os dois conceitos chegam a confundir-se. É fundamental que o espírito criativo esteja presente, posto que a própria tecnologia já é um garante de experimentação low-cost.

 

  • Sucesso: já não chegam os bons salários ou até o status laboral. São cada vez mais os indivíduos que procuram com o seu trabalho mudar as vidas de alguém, perceber que todo e qualquer acto tem a sua marca e muda alguma coisa. Esse tem sido um dos focos dos estudos sobre motivação no trabalho. Humanizar é preciso. O antigo Presidente dos Estados Unidos, John Fitzgerald Kennedy já dizia que “se os políticos soubessem poesia, e mais poetas soubessem de política, estou convencido que o mundo seria um lugar melhor para se viver” (Palavras proferidas num discurso na Universidade de Harvard a 14 de Junho de 1956 ainda como senador).

Teria Kennedy razão naquilo que dizia?

 

O estudo de Adler: 

Adler N. J. (2006), “The Arts & Leadership: Now that we can do anything, what will we do?” Academy of Management Learning & Education, Vol. 5, No. 4, 486-499.

 

Fonte da Imagem: www.pixbay.com

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Artes nos Modelos de Gestão...

por Robinson Kanes, em 21.11.16

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Segundo Fiske, para as artes terem um poder transformador nos indivíduos e nas organizações é fundamental criar uma experiência que envolva e ligue os indivíduos racional e emocionalmente através de uma participação activa ou passiva. No entanto, activamente estes mesmos indivíduos podem ser actores na construção não só de obras de arte, mas no fomento do desenvolvimento pessoal e organizacional. Por sua vez, esta participação activa tem benefícios mais efectivos não só no comportamento, mas nas capacidades cognitivas e sociais (Fiske, 1999).

 

A relação entre artistas e as organizações é fundamental por diversas razões e desde que a expressão “inovação” surgiu, parece ser de tal forma importante, que os artistas podem ser actualmente as pessoas certas para alavancar a inovação nas empresas.

 

Entre outras capacidades detidas pelos artistas, a capacidade de inovar é necessária: reinventar os próprios produtos, o processo e a performance de forma a que também a própria estrutura organizacional e a sua aproximação à realidade sejam concretizáveis.  Isto significa que as organizações têm de enveredar por uma tremenda mudança de mentalidade de modo a estarem preparadas para os desafios que vão surgindo.

 

Na gestão, por exemplo, as artes podem desempenhar dois papéis fundamentais: um deles passa por apresentar as artes como fonte de aprendizagem, criando uma espécie de ligação emocional e inspiracional para gestores e colaboradores. As mesmas podem ser utilizadas como modelo de transformação do capital organizacional e humano. O segundo papel é de que estas podem, como produto artístico, influenciar a dimensão estética e até comunicacional das organizações. Intervenções ao nível da gestão baseadas nas artes podem assumir um sem número de formas que vão desde o teatro organizacional, workshops de teatro e até de poesia, pintura, escultura, dança e formações musicais dirigidas por maestros ou agrupamentos (Stockil 2004, Nissley 2010).

 

Estaremos aptos a assumir estes compromissos? Artistas e empresas? Estaremos aptos a preparar um conjunto de intervenções que vão para além do mero team-building e permitam uma abordagem mais profunda quer ao nível do planeamento, quer ao nível da execução sem esquecermos a sempre difícil medição de impactes neste tipo de iniciativas?

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Artes e Empresas?

por Robinson Kanes, em 08.11.16

 

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No contexto económico contemporâneo onde as empresas se deparam com uma necessidade premente de estar na linha da frente do mercado, quer ao nível da inovação e criatividade, quer ao nível da gestão e criação de valor, é importante encontrar instrumentos que permitam enfrentar os diversos desafios colocados.

 

Segundo Rob Austin, professor da Harvard Business School “a economia do futuro basear-se-á em criar valor e formas apropriadas, e ninguém sabe melhor como isso se faz, do que os artistas” (cit. Adler, 2006: 487). Já as Nações Unidas, numa abordagem mais próxima aos impactes benéficos da cultura, não só na economia mas em outras frentes como a inclusão social e o desenvolvimento dos seres-humanos defendem que [...] a ligação entre criatividade, cultura, economia e tecnologia, deve expressar-se de um modo que permita criar e fazer circular um capital intelectual, com potencial para gerar retorno, empregos e valor de exportação enquanto ao mesmo tempo promovam a inclusão social, a diversidade cultural e o desenvolvimento humano. Isto foi o que as emergentes indústrias criativas começaram já a fazer tendo como objectivo exaltar a componente de crescimento económico, emprego, comércio, inovação e coesão social em economias cada vez mais avançadas (Nações Unidas, 2008).

 

Neste século de grandes mudanças e adaptações, é necessário que as empresas possam abandonar uma certa lógica racionalista e o pragmatismo que caracterizou séculos anteriores. Os modelos herdados desde os tempos de Adam Smith, e que   se prolongaram até finais do século XX, em que a gestão empresarial assentava sobretudo na previsibilidade e nas relações causa-efeito estão em desuso, senão completamente obsoletos. Os mercados são sobretudo complexos e encontram-se em constante mutação, além do sem-número de relações estabelecidas a uma velocidade nunca antes vista – a era da imprevisibilidade está aí e chegou para ficar.

 

No nosso caótico século XXI, o ambiente empresarial e as tradicionais ligações causa-efeito são indetermináveis por um conjunto simultâneo e contraditório de acções que colidem umas com as outras, mesmo quando interagem com um vasto leque de forças e actores de mercado em permanente conflito. Estas condições, estão a ser de dificílima gestão nas organizações que ainda assentam nos modelos de planos estratégicos a vários anos, ou num processo rígido de decisão, culpa de estruturas hierárquicas demasiado pesadas e sobretudo em abordagens monolíticas ao mercado. Por outro lado, empresas com capacidade inventiva suficiente para seguir em frente por todos os caminhos, flexíveis o suficiente para responder rápido (e bem) ao imprevisto e ainda espontaneamente o suficiente para prosseguir um processo de mudança efectivo, estão a descobrir que uma cultura organizacional bem adaptada e bem interligada, provoca uma significativa vantagem competitiva.

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