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Descalçada Portuguesa...

por Robinson Kanes, em 05.11.16

 

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É verdade! Finalmente alguém retirou do mais recôndito e inverosímil da sua mente que a Calçada Portuguesa é digna de ser exaltada como Património da Humanidade.

 

Confesso que saúdo e saúdo também que se inclua nesse registo empreendimentos de calçada portuguesa não só por Portugal mas também pelo mundo.

 

Mas hoje o que me faz vir aqui e ficar recostado na cadeira enquanto escrevo é a Descalçada Portuguesa.

 

Efectivamente, presenciei um pouco desse imaterial património num destes dias enquanto passeava o Rufus  em plena Avenida da República (Lisboa).

 

É algo digno, não fosse a cidade estar toda esburacada e muitas das calçadas também. No entanto, nada me preparou para o que iria ver – uma verdadeira manifestação cultural de Descalçada Portuguesa.

 

Uma senhora, de tailleur escuro, camisa branca, uns cabelos castanhos lisos e uma pele clara daquelas que é difícil resistir ao toque, circulava pelo passeio e eis senão que, tropeça num buraco da calçada e... a partir daqui é épico, é imaterialmente etnográfico - um sapato preto, de salto alto, coisa fina até... voa pelo ar no céu cinzento de Lisboa e cai metros atrás de tão elegante e delicada figura.

 

-Raios, já viste isto? – interrogou-se com um misto de riso e fúria.

 

Eu sorri e dei graças a Deus por ter sido contemplado com uma frequente manifestação imaterial de um património que é de todos nós, a Descalçada Portuguesa.

 

Fotografia: http://www.plantagri.com, 2016.

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Engagement. Sabemos Mesmo o que Andamos a Fazer?

por Robinson Kanes, em 04.11.16

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Um sem número de situações a ocorrerem na sociedade pós-moderna, sobretudo no Ocidente, tem origem em modas. Mesmo quando a origem é desconhecida, rapidamente se massifica e, em muitas situações, perde a sua verdadeira essência ou até utilidade e com isso se criam autênticas práticas que nada têm a ver com a realidade.

 

Quantas práticas actuais, sobretudo no mundo organizacional, não são uma forma de gerar dividendos para consultores ou oportunistas que adulteram um conceito de modo a tornar um serviço mais vendável e por vezes ineficiente?

 

Ainda me recordo do que Lipovetsky diz acerca da moda, nomeadamente que “a vontade de exprimir uma identidade singular, a celebração da identidade cultural pessoal, foram uma força produtiva, o próprio motor da mutabilidade da moda”. Este também conclui que actualmente as coisas são um pouco diferentes, sobretudo em termos de individualidade. Uma delas está relacionada com um conceito/prática, que não é novo, mas continua a ser altamente discutido e observado.

 

Depois de ter utilizado um questionário online (e grátis), sem qualquer significado científico, cheguei à conclusão que numa população de indivíduos empregados em Portugal Continental, 42 de uma amostra de 50 demonstrou desconhecer o significado de “Engagement”, nomeadamente ao nível da sua aplicação nas organizações empresariais.

 

Em Portugal e em muitos países da Europa este conceito é conhecido, é abordado como a salvação do bem-estar e da produtividade nas organizações, é defendido pelos gurus da temática e também, pelos gurus que dizem praticá-lo nas suas organizações mas não fazem a mínima ideia do que estão a falar (salvem-se os que sabem do que falam e que são bastantes). Todavia, se bem aplicado, também é uma boa forma de transformar, em alguns casos, aplicações simples e baratas em grandes processos.

 

Mas, e posto que a discussão é vasta, centremos esta abordagem no engagement. Ao contrário de muito daquilo que vou ouvindo pelo país, sobretudo em conferências e não só, engagement não é felicidade no trabalho, não é, e aí vem outro conceito que hoje em dia vejo ser tão mal utilizado, wellness e muito menos é bem-estar (atenção que estes dois conceitos não são sinónimos).

 

Colaboradores cuja estratégia de engagement esteja a ter bons resultados, são aqueles que realmente são eficientes e querem ter uma palavra a dizer na organização, em termos temporais e em termos de trabalho. Contudo, paradoxalmente, tendem a confundir-se alguns conceitos, nomeadamente o de satisfação no trabalho com engagement. A primeira, apesar de importante no seio de organização, não é mais do que estar bem no local de trabalho, em suma estar feliz com o seu trabalho, é querer estar naquele espaço e sentir-se bem no curto, ou no médio prazo. Não vamos cair, sobretudo nesta fase, na tentação de usar uma linguagem demasiado complexa para algo... tão simples.

 

Engagement não é somente estar com “um sorriso” no trabalho e lá querer estar. Engagement é trabalho árduo e a modo de como estamos dispostos a aplicar o melhor de nós nesse mesmo trabalho e no fundo, até onde pretendemos ir (Woodward, Nancy, 2014).

 

Consequentemente, advém a importância da retenção, ou seja quanto tempo pretendo ficar na organização. Dou um exemplo que retiro de uma prática de compensation - um valor de remuneração, considerado justo e em linha com os demais profissionais da área, pode gerar uma maior satisfação no local de trabalho. No entanto, essa “compensação” pode estar longe de os manter comprometidos com a organização. É preciso ir mais longe, pensar um pouco mais e ser capaz de desenvolver uma estratégia e isso, infelizmente, ainda não está ao alcance de todos. Uma ressalva que é preciso impor - não significa que ambos os conceitos, satisfação e engagement, não se possam cruzar e até partilhar sinergias e abordagens – um exemplo está relacionado com os managers. Imaginemos que, se um colaborador se encontra em sintonia com um manager, isso terá impactes não só na sua satisfação com o trabalho, mas também nos esforços que empreenderá para levar a bom porto os objectivos propostos.

 

Uma estratégia de engagement é um verdadeiro desafio e não uma obrigação, uma imposição ou até uma moda. É o desafio de passar do nível da procura de colaboradores “satisfeitos” para um patamar de comprometimento e isso só é alcançável com programas bem definidos quer a nível global quer a um nível mais próximo.

 

Digo muitas vezes que o sucesso da guerra se deve ao conjunto dos pelotões, os verdadeiros operacionais. Apresento assim, três exemplos: o primeiro está relacionado com o estabelecimento de relações: people who enjoy their coworkers more, enjoy their work more. O segundo com o posicionamento na organização, um colaborador na posição certa é um colaborador mais produtivo e com maior entrega (sim, é um facto, uma boa estratégia de engagement não começa nas “paredes” da organização, mas bem antes do potencial colaborador chegar a esta). E finalmente, é importante que os indivíduos sintam que o seu trabalho tem impacte na organização e na comunidade, independentemente do grau de responsabilidade ou até dificuldade. A propósito deste exemplo e de como é possível conseguir bons resultados já Malraux dizia (vide “A Esperança”) que “do momento em que se aceita uma responsabilidade, é forçoso sair vitorioso”.

 

Bom fim de semana,

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Contrata-se Velha...

por Robinson Kanes, em 02.11.16

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Quem é que ainda não viu o “último grito” do LinkedIn? Até está em português! Mais uma daquelas situações... virais.

 

Eu já tive oportunidade de ver o anúncio (acredito também que estejamos perante um golpe publicitário) que procura contratar uma “velhota”.

 

Muitos têm sido, então na área dos recursos humanos e da gestão são aos "magotes", aqueles que se têm esmerado em partilhas e exaltado tal iniciativa.

 

Eu também gostei, dar trabalho aos mais velhos é óptimo, aliás os mais jovens tendem a esquecer que um dia também vão lá ter mas, como tudo... só pensamos que vamos morrer quando lá chegamos.

 

No entanto, também me apercebi que a grande maioria dos profissionais em tamanho regozijo, excepto alguns indivíduos mais atentos, se esqueceu da violação clara da lei que ali está patente, senão vejamos: tem de ser uma senhora, então não pode ser um senhor? Desigualdade de género. Acima dos 60, vamos discriminar os mais jovens? Afinal, são quem tem a taxa de desemprego mais alta, sobretudo em Portugal e também na Europa. E, não menos interessante, a senhora tem de ser, e passo a citar, “aposentada”. Parece-me bem, no entanto também me parece que aquilo que se pretende é alguém que venha a auferir um salário out of the box, literalmente out of the box da segurança social e das finanças.

 

Soa a brincadeira, mesmo este meu texto é uma forma de brincar um pouco com estes temas, no entanto, numa sociedade onde a superficialidade ganha terreno diariamente, tendemos a esquecer que quem apregoa o bem, nem sempre à sociedade convém.

 

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O conceito está na "moda" e tudo é Empreendedorismo Social... erradamente. Além de que é necessário sair à rua e observar...

 

Entrando nesta matéria, importa perceber como podemos trazer ao Empreendedorismo  uma componente social. A diferença entre os dois conceitos é praticamente nula, ou seja acresce a componente de que o Empreendedorismo Social assenta sobretudo na missão social, ou se quisermos, um campo de actuação social.

 

Drayton, considerado o “pai” do Empreendedorismo Social e fundador da Fundação Ashoka, organização que junta e premeia empreendedores sociais por todo o mundo, defende estes como sendo indivíduos com ideias inovadoras e que permitem a solução dos problemas mais prementes da sociedade. Os empreendedores sociais são ambiciosos e persistentes, procuram não deixar as questões sociais para o Estado ou para o sector privado. É deste modo, encontram formas de trabalhar e resolver os problemas - mudando o sistema, espalhando a solução e abrindo os horizontes da sociedade (Ashoka, 2015).

 

 

Drayton aponta também uma questão essencial nos dias de hoje, afirmando que o Empreendedorismo Social é um excelente exemplo de gestão e adaptação aos actuais tempos de mudança:

 

Uma organização que trabalhe segundo as convenções hierárquicas do passado não estará habilitada para funcionar num mundo em constante mutação. É um modelo obsoleto. Não importa se actua no sector empresarial ou social, a questão da mudança está sempre presente e não importa o tamanho da organização (Drayton, 2015).

 

A visão da Schwab Foundation for Social Entepreneurship não difere muito da Ashoka na medida em que vê o Empreendedorismo Social como a aplicação de abordagens sustentáveis e práticas inovadoras que beneficiam a sociedade em geral, com especial ênfase nos mais desfavorecidos (Schwab Foundation, 2015). Aliás, a definição da Schwab vai mais longe e define o Empreendedorismo Social como um

 

termo que captura uma abordagem única aos problemas económicos e sociais, uma abordagem que é transversal a diversos sectores e disciplinas e que assenta em determinados valores e processos comuns (...) independentemente da área deste ou daquele (empreendedor social) e de se tratarem de organizações cuja base é lucrativa ou não lucrativa (idem).

 

Se por um lado o Empreendedorismo Social pode ser visto como algo semelhante ao empreendedorismo por outro só é possível com a operação centrada na comunidade e voltada para o suporte e ajuda desta mesma comunidade, estando menos focado na obtenção de lucros (Thompson, 2002:431).

 

Todavia, continuamos com a questão prática por definir. A mesma parece incidir mais uma vez sobre as motivações, ignorando a questão operacional. Este alerta é dado, sobretudo quando o indivíduo é o grande visado e, no fundo, o detentor da visão de mudar o mundo. Muitas são as organizações de Empreendedorismo Social que assentam na figura dos indivíduos, confundindo-se muitas vezes com os próprios e, em alguns casos, são estes mesmos indivíduos que pela sua persistência não só de liderança, mas até de visão levam ao fim destes empreendimentos.

 

São quatro os pontos críticos no que concerne a esta matéria e indubitavelmente levam a consequências nefastas no seio das organizações :

  1. o culto da personalidade;
  2. o foco no indivíduo e nas suas competências esquecendo outros que o podem completar no seu processo de gestão;
  3. o foco na ideia e não o trabalho da própria ou mesmo de outras (aparentemente não é preciso “inventar a pólvora”);
  4. o foco nos sobreviventes, ou seja a ausência de estudos sobre os projectos falhados e que permitiriam melhorar o acompanhamento e a gestão destas empresas (Light; 2006).

 

O Empreendedorismo Social nasce por intermédio de uma necessidade da comunidade ou indo mais longe até da própria sociedade. É, apesar de tudo, primordial  ter em conta que a sua actuação é colectiva e é neste sentido que não pode cair na tentação de ser um caminho de egos ou até de grupos de indivíduos cujo interesse está aquém do objectivo fundamental do projecto.

 

 

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