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Engagement. Sabemos Mesmo o que Andamos a Fazer?

por Robinson Kanes, em 04.11.16

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Um sem número de situações a ocorrerem na sociedade pós-moderna, sobretudo no Ocidente, tem origem em modas. Mesmo quando a origem é desconhecida, rapidamente se massifica e, em muitas situações, perde a sua verdadeira essência ou até utilidade e com isso se criam autênticas práticas que nada têm a ver com a realidade.

 

Quantas práticas actuais, sobretudo no mundo organizacional, não são uma forma de gerar dividendos para consultores ou oportunistas que adulteram um conceito de modo a tornar um serviço mais vendável e por vezes ineficiente?

 

Ainda me recordo do que Lipovetsky diz acerca da moda, nomeadamente que “a vontade de exprimir uma identidade singular, a celebração da identidade cultural pessoal, foram uma força produtiva, o próprio motor da mutabilidade da moda”. Este também conclui que actualmente as coisas são um pouco diferentes, sobretudo em termos de individualidade. Uma delas está relacionada com um conceito/prática, que não é novo, mas continua a ser altamente discutido e observado.

 

Depois de ter utilizado um questionário online (e grátis), sem qualquer significado científico, cheguei à conclusão que numa população de indivíduos empregados em Portugal Continental, 42 de uma amostra de 50 demonstrou desconhecer o significado de “Engagement”, nomeadamente ao nível da sua aplicação nas organizações empresariais.

 

Em Portugal e em muitos países da Europa este conceito é conhecido, é abordado como a salvação do bem-estar e da produtividade nas organizações, é defendido pelos gurus da temática e também, pelos gurus que dizem praticá-lo nas suas organizações mas não fazem a mínima ideia do que estão a falar (salvem-se os que sabem do que falam e que são bastantes). Todavia, se bem aplicado, também é uma boa forma de transformar, em alguns casos, aplicações simples e baratas em grandes processos.

 

Mas, e posto que a discussão é vasta, centremos esta abordagem no engagement. Ao contrário de muito daquilo que vou ouvindo pelo país, sobretudo em conferências e não só, engagement não é felicidade no trabalho, não é, e aí vem outro conceito que hoje em dia vejo ser tão mal utilizado, wellness e muito menos é bem-estar (atenção que estes dois conceitos não são sinónimos).

 

Colaboradores cuja estratégia de engagement esteja a ter bons resultados, são aqueles que realmente são eficientes e querem ter uma palavra a dizer na organização, em termos temporais e em termos de trabalho. Contudo, paradoxalmente, tendem a confundir-se alguns conceitos, nomeadamente o de satisfação no trabalho com engagement. A primeira, apesar de importante no seio de organização, não é mais do que estar bem no local de trabalho, em suma estar feliz com o seu trabalho, é querer estar naquele espaço e sentir-se bem no curto, ou no médio prazo. Não vamos cair, sobretudo nesta fase, na tentação de usar uma linguagem demasiado complexa para algo... tão simples.

 

Engagement não é somente estar com “um sorriso” no trabalho e lá querer estar. Engagement é trabalho árduo e a modo de como estamos dispostos a aplicar o melhor de nós nesse mesmo trabalho e no fundo, até onde pretendemos ir (Woodward, Nancy, 2014).

 

Consequentemente, advém a importância da retenção, ou seja quanto tempo pretendo ficar na organização. Dou um exemplo que retiro de uma prática de compensation - um valor de remuneração, considerado justo e em linha com os demais profissionais da área, pode gerar uma maior satisfação no local de trabalho. No entanto, essa “compensação” pode estar longe de os manter comprometidos com a organização. É preciso ir mais longe, pensar um pouco mais e ser capaz de desenvolver uma estratégia e isso, infelizmente, ainda não está ao alcance de todos. Uma ressalva que é preciso impor - não significa que ambos os conceitos, satisfação e engagement, não se possam cruzar e até partilhar sinergias e abordagens – um exemplo está relacionado com os managers. Imaginemos que, se um colaborador se encontra em sintonia com um manager, isso terá impactes não só na sua satisfação com o trabalho, mas também nos esforços que empreenderá para levar a bom porto os objectivos propostos.

 

Uma estratégia de engagement é um verdadeiro desafio e não uma obrigação, uma imposição ou até uma moda. É o desafio de passar do nível da procura de colaboradores “satisfeitos” para um patamar de comprometimento e isso só é alcançável com programas bem definidos quer a nível global quer a um nível mais próximo.

 

Digo muitas vezes que o sucesso da guerra se deve ao conjunto dos pelotões, os verdadeiros operacionais. Apresento assim, três exemplos: o primeiro está relacionado com o estabelecimento de relações: people who enjoy their coworkers more, enjoy their work more. O segundo com o posicionamento na organização, um colaborador na posição certa é um colaborador mais produtivo e com maior entrega (sim, é um facto, uma boa estratégia de engagement não começa nas “paredes” da organização, mas bem antes do potencial colaborador chegar a esta). E finalmente, é importante que os indivíduos sintam que o seu trabalho tem impacte na organização e na comunidade, independentemente do grau de responsabilidade ou até dificuldade. A propósito deste exemplo e de como é possível conseguir bons resultados já Malraux dizia (vide “A Esperança”) que “do momento em que se aceita uma responsabilidade, é forçoso sair vitorioso”.

 

Bom fim de semana,

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7 comentários

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De Sr. Solitário a 04.11.2016 às 10:20

Confesso que eu também desconhecia essa palavra.
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De Robinson Kanes a 04.11.2016 às 12:57

Penso que até aqueles que a conhecem, desconhecem o conteúdo...
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De O ultimo fecha a porta a 04.11.2016 às 14:50

Não conhecia esse conceito. NA empresa onde trabalhei um engagment era um projecto de um cliente :) A rentabilidade da empresa era medida pela rentabilidade de cada engagment. Nada a haver, portanto, com o conceito que apresentas.

Olhando para a realidade portuguesa, acho que esse conceito é possível aplicar nas grandes empresas e pequenas empresas com open mind. Muitas PME's ainda vivem no século passado, em que quem ousa contestar uma decisão ou dar inputs que possam alterar o status quo, é mal visto e é posto de parte uma vez que o patrão/superior tem medo de ser ultrapassado. Apesar de haver cada vez menos essa tendência, ela ainda existe muito em Portugal.

Com o aumento crescente dos "shared services centers", com o aumento da literacia dos gestores e das start ups com capital e profssionais altamente qualificados, esse conceito é mais fácil de aplicar.
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De Robinson Kanes a 04.11.2016 às 18:07

É um conceito muito badalado em algumas indústrias e nos RH's. Aliás, é utilizado como se fosse algo corrente e infelizmente não o é. Esquece a muita gente o que há para além dos seminários e congressos de RH's e o que há para além disso é cerca de 90% das pessoas que trabalham..
Para existir engagement basta existir um colaborador que seja. Não podemos é cair no erro de falar de engagement como se fosse um team-building ou jantar de empresa.
Além disso, o engagement na comunidade também é algo que este conceito pode abarcar.
Temo um pouco os gestores de startup's, pelo menos de algumas, penso que startup é em muitos casos o nome pomposo para o que é realmente um "negócio" novo mas com a mentalidade antiga de merceeiro agora com o apoio das TI.
Sim, os shared service centers são um exemplo onde é fundamental a aplicação deste conceito, até pelas limitações, mas também desafios que oferecem.
Além disso, enquanto tivermos "managers" mais focados na sua pessoa e menos no negócio é natural que as dificuldades que enumeras se mantenham.
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De O ultimo fecha a porta a 05.11.2016 às 12:16

Concordo com o que dizes. O teambuilding e os jantares de empresas apenas desanuviam o ambiente. Não contribuem em grande coisa para o conceito de engagment que apresentas.

Existe o risco de nas start-ups ainda haver algum egocentrismo e ser mais o nome que outra coisa.

Só conheço um caso mais de perto, de amigos que lá trabalham, em que há esse open spirit na abordagem aos colaboradores.

Posso estar enganado, mas algumas delas são inspiradas nas multinacionais norte americanas, devido ao background dos seus fundadores na engenharia e consultoria/auditoria e do perfil dos investidores. Nessas empresas (e já trabalhei numa delas) a progressão na carreira e compromisso são incentivados. Porém, quando há insatisfação no trabalho (seja por horários, mau feitio das chefias ou outro motivo qualquer) tudo cai por terra. Acho que, como dizes, os dois estão necessariamente interligados, embora não sejam sinónimos.
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De Robinson Kanes a 05.11.2016 às 15:01

Sim, as multinacionais americanas têm um incentivo para a progressão, para a valorização e claro para algum show off, mas isso faz parte e sempre é melhor que um bom trabalho não ser reconhecido.
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De O ultimo fecha a porta a 05.11.2016 às 15:33

Nessa empresa sentia-se claramente que a meritocracia, de uma forma geral, funcionava.

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